En ledergruppe beslutter en forandring. Den bliver kommunikeret ordentligt, folk nikker, og der er opbakning i rummet. Et halvt år senere er intet flyttet sig.
Hvorfor?
Den sædvanlige forklaring hedder modstand. Som regel er det regnestykke.
Det nye blev lagt oven på en uge, der allerede var fuld. Ingenting blev fjernet for at gøre plads. Så blev det den tolvte prioritet - og den tolvte prioritet bliver aldrig til noget, uanset hvor godt den er kommunikeret.
Det er ikke et spørgsmål om vilje. En ledergruppe kan være fuldstændig enig i en beslutning og alligevel ude af stand til at føre den ud i livet, fordi der ikke er kapacitet tilbage til det. Og kapacitet er det eneste, ingen sætter på dagsordenen, når forandringen planlægges.
Tre faser
Power Change Model arbejder i tre faser: Indvikling, Afvikling og Udvikling.
Rækkefølgen er ikke til forhandling. De fleste organisationer springer den midterste over og undrer sig over, at den sidste ikke virker.
1. Indvikling
Uge 1-4. Hvor forlader energien organisationen?
Ordet dækker over det, enhver organisation med mere end fem år på bagen har samlet på: mødestrukturer, godkendelsesveje og forventninger, som ingen har besluttet, men alle efterlever. De blev skabt for at løse noget virkeligt. De løser det ikke længere. De koster stadig.
Enhver ledergruppe ved, at der er noget galt. Meget få kan pege på hvad, hvor det sidder, og hvem der bærer det. Denne fase flytter samtalen fra fornemmelse til dokumentation.
Det stærkeste værktøj er kalenderen. Fire ugers kalendere fra ledergruppen, gjort op på tre tal:
- Samlede mødetimer pr. uge
- Andel af arbejdstid i sammenhængende blokke over 90 minutter
- Antal tilbagevendende møder uden en dokumenteret beslutning
Det første tal overrasker sjældent nogen. Det andet gør. De fleste ledergrupper opdager, at de har ganske få timer om ugen, hvor en tanke kan tænkes færdig, og at resten er skåret i stykker på 30 og 45 minutter.
Det er ikke et tidsproblem. Det er et kapacitetsproblem. En leder med tolv afbrydelser om dagen træffer ikke ringere beslutninger, fordi hun er blevet dårligere til at lede. Hun træffer dem hurtigere og mere overfladisk, fordi der ikke er andet valg.
Ved siden af kalenderdata ligger samtaler med hver leder og en baselinemåling af tre ting: oplevet energiniveau, oplevet ledelseskapacitet og intention om at blive. Det sidste er den bedste enkeltstående forudsigelse af, hvem der rent faktisk siger op inden for et år.
Og så kortlægges ledergruppens beslutningsenergi. Ikke som personlighedstest, men som struktur: hvor i gruppen ligger beslutningskraften, hvem bærer systematisk mere end deres rolle tilsiger, og hvor opstår friktionen. Det er som regel her, det bliver konkret — en ledergruppe kan have fem forskellige måder at nå frem til en beslutning på, og en mødeform, der kun giver plads til den ene.
Ud af fasen kommer et energikort: de tre til fem største dræn, hvad de koster i timer, og hvem der betaler.
Fælden: at blive i fasen. Kortlægning føles produktivt og er behageligt — ingen skal give slip på noget endnu.
2. Afvikling
Uge 5-10. Hvad skal holde op?
Her adskiller modellen sig fra stort set alt andet, der sælges til ledergrupper. Den almindelige leverance er et tillæg: en ny proces, et nyt værktøj, et nyt initiativ. Lagt oven på det, der allerede dræner. Derfor virker det ikke.
Grundreglen: intet nyt tilføjes, før noget er fjernet.
Det lyder banalt. I praksis er det den sværeste beslutning, en ledergruppe kan træffe, fordi den kræver, at nogen siger højt: det her holder vi op med, og vi accepterer, hvad vi mister ved det.
Der er tre steder at hente noget.
Møder. Hvert tilbagevendende møde skal kunne besvare to spørgsmål: hvilken beslutning træffes her, og hvem træffer den. Kan mødet ikke svare, skal det aflyses, halveres eller gøres asynkront.
Beslutningsveje. Hvor går en beslutning gennem flere led, end den behøver? Hvor er ansvaret delt så bredt, at ingen reelt bærer det? Og hvor sidder der nogen og godkender noget, de i praksis aldrig afviser?
Forventninger. Den sværeste kategori og den dyreste. De uskrevne regler: hvor hurtigt man svarer, om man er tilgængelig om aftenen, hvem der forventes at sige ja, og hvad der sker med den, der siger nej. De står ingen steder. Alle kender dem. De koster mere end mødekalenderen.
De fleste ledergrupper kan godt blive enige om at fjerne noget. Otte uger senere er det tilbage. Det skyldes næsten altid, at afviklingen manglede ét af tre elementer:
- En ejer. Et navn, ikke en afdeling.
- En dato. Ikke "i løbet af efteråret".
- En navngiven konsekvens, som nogen accepterer. "Vi mister overblikket over X, og det er i orden."
Det tredje punkt er mekanismen. Uden en accepteret konsekvens er beslutningen ikke en beslutning — den er en hensigt. Når den første ubehagelige følge indtræffer, genindfører nogen mødet, fordi ingen på forhånd havde sagt ja til prisen.
Afvikling bliver ofte forvekslet med oprydning. Det er noget andet. Det er en ledelsesbeslutning om, hvad organisationen ikke længere skal være god til.
3. Udvikling
Uge 11-24. Hvor skal den frigjorte kapacitet hen?
Frigjort tid forsvinder som standard. Den bliver fyldt op af det, der råber højest, inden for få uger — og så står organisationen med samme belastning og en oplevelse af, at forandringsprojektet ikke virkede.
Denne fase gør fordelingen til en beslutning i stedet for et tilfælde. Tre ting bygges:
En ledelsesrytme. Hvilke beslutninger træffes hvor, af hvem, hvor ofte. Mødestrukturen bygges op fra bunden på det, afviklingen frigjorde — ikke som en tilretning af den gamle. Skriftligt, så den kan overleve en omstrukturering.
Individuel energistyring. Hver leder får sin egen arbejdsrytme lagt: hvornår på dagen de tunge beslutninger træffes, hvor lang tid der skal gå mellem input og svar, hvordan en uge ser ud, der ikke tømmer dem. Konkret kalenderarbejde, ikke refleksion.
Ledelse af andres energi. Hvordan man ser dræn hos sine folk, før det bliver til en sygemelding eller en opsigelse — og hvad man kan gøre ved det inden for sin egen beslutningsret.
Til sidst måles der igen på de samme parametre som ved start. Efter tolv måneder holdes det op mod virksomhedens faktiske afgangstal.
Hvorfor rækkefølgen er fast
Springer man Indvikling over, afvikler man det forkerte. Ledergrupper gætter systematisk galt på, hvad der dræner dem — det, der irriterer mest, er sjældent det, der koster mest.
Springer man Afvikling over — og det er den, der springes over — bygger man ny kapacitet oven på den samme belastning. Det er her, de fleste forandringsprojekter havner, og det er derfor de ender som den tolvte prioritet.
Springer man Udvikling over, får man en kortvarig lettelse, som er væk om et kvartal.
Der findes ingen strategi, der kan udkonkurrere en kalender, der er fuld.
Power Change Model bruges i lederudvikling, i forandringsprocesser og i ledergrupper, der kører hurtigere, end de kan holde til.
Kommentarer